你如何知道自己是否是一名優秀的CIO?數一數你的員工中有多少人已經成為了其他公司的CIO。
對于鋁材制造商Aleris的信息官Steve Faas來說，這個名單會很長。Jason Pelkey曾在通用電氣的能源產品部門工作，現在是Gilbane建筑公司的信息官。還有Chandra Yadati、Raj Samprathi、Gaylord Seaman和Mark Macioce都曾在Aleris工作，現在他們分別是Ferro、Harsco、Real Alloy和OMNOVA Solutions的信息官。
我很好奇是什么讓Faas有如此成就，最近我詢問了他培養IT**者的方法。
你是如何發展成為一名IT**者的?
在我職業生涯的早期，當我在通用電氣塑料公司的時候，我在信息官John Seral的手下工作。每隔幾個月，John就會讓我干一些新鮮事。起初，我是IT的HR負責人，IT的六西格瑪負責人。在這段時間里，我學習了金融系統、采購系統、技術系統、ERP戰略、商業智能和離岸開發。
幾年后，我有了足夠的責任領域來成為能源產品的**信息官。John的方法是每天都在挑戰我，教我變得多樣化和靈活，因為這些技能對**信息官的角色來說至關重要。我為John工作的經驗成為了我如何培養IT**者的基礎。
你能舉例說明你的領導力培養方法嗎?
我們聘請了來自埃森哲的Raj Samprathi來管理我們的離岸Oracle開發團隊。大約一年后，我們開始提拔他負責了全球服務交付和離岸團隊的管理。當我們的商業系統和商業情報領導都離開公司時，我把他們的責任也都交給了Raj。我們不僅給Raj帶來了新的體驗，而且因為不需要去填補這兩個角色的空缺，也為公司節省了資金。
當Raj幾年后離開時，我們將他的角色分為了三個，并將商業系統、商業智能和離岸管理交給了三個不同的領導，他們準備好承擔新的職責了。
我的方法是對人加倍下注，這樣當他們離開時，我就有機會把他們的角色劃分出來，把人的發展提高一個層次。
你在后起之秀身上尋找的CIO特質是什么?
我想要尋找的是那些能夠通過正確的行為來實現目標的人，而這一切都與領導力有關。我曾與一位非常聰明的、了解新技術并深受商業**好評的IT領袖共事。但是，盡管他接受了很多指導，他也無法成為一名**者，因為他必須親自管理每個項目的每個細節。我告訴他，他不學習如何進行領導，限制了他的發展潛力。
每個IT**者都會遇到一個轉折點，如果他們想承擔更多的責任，他們就必須非常擅長團隊領導。對**信息官來說，領導和放手的能力比技術深度更加重要。如果你在職業生涯的早期沒有開始培養這些技能，那么當作為一個**信息官時，你就會失敗。這與委派無關，委派就是把任務交給別人。領導力是關于授權和信任的。
我也會尋找那些從業務角度而不是技術角度來處理問題的人。這些人可能是通過成為房間里聰明的技術人員來發展自己的職業生涯的，但他們也有潛力轉變為企業領導。
你對技術人員學習業務有什么建議?
有很多方法，包括獲得MBA學位，或者找一位在非IT業務領域擔任領導的導師。在我職業生涯的早期，我曾擔任過財務、人力資源和客戶服務的職位，這些職位有技術的意味，但并不屬于IT領域。未來的**信息官應該在職業生涯的早期就獲得這種跨職能的經驗，因為在你前進的過程中，你就很難離開IT了。同時也要明白，有時候你必須后退一步才能更好地前進。你可能需要降低金融或供應鏈職位的級別，這樣做可以讓你在職業生涯的后期得到提升。
你是如何在培養未來CIO職業人員和在保留現有人員之間取得平衡的?
對此我并不擔心。在我開發他們的同時，他們也在為公司做出貢獻。如果他們離開是為了一個很好的機會，我會為他們感到高興，并把他們的離開看作是我團隊中其他人的機會。
在我職業生涯的早期，我在通用電氣有無數的晉升機會。但作為一家中等規模的公司，Aleris不需要那么多的高級IT領導。我是信息官，如果我的任何一位直接下屬有一天想成為信息官，那很可能就是另一家公司的信息官了。作為信息官，你必須認識到，在某種程度上，成功的個人成長和發展應該將人們引入到你自己的組織中可能沒有的角色中去。事實上，當我的一位高管最近準備在另一家公司擔任信息官時，我曾指導過他如何進行面試。
信息官所能扮演的重要的角色是雇傭和培養合適的人才。如果你自己做得足夠好，并且你也能教你的團隊在他們的領導下培養繼任者，你將永遠有一個強大的板凳可以依靠。
